工作经历

1、厂内生产部门划分五金部、塑胶部、印染部、装配部及委外加工,起先作为PMC主管开展工作，两月后，被总经理晋升为PMC高级主管；
2、根据客户订单走货期，计算生产日期，向五金部、塑胶部、装配部、印染部下达生产通知单；
3、向供应商下达PO，来料到厂后，通知五金、塑胶部按生产通知单领料（铁料、胶粒粒），偶尔向其它加工商下达委托加工单；
4、塑胶成品入库后，通知印染部按生产通知单印染；
5、将五金冲压半成品、塑胶啤注半成品按生产通知单发往装配部组装；
6、经QA部检验PASS后入库，按报关船期走货
7、协助供应商、加工商与本厂财务部的业务结算：发料数、完工数、退货数、损失数

本厂主要生产卡车用喇叭，本人受聘开发ERP物控管理软件，形成软件雏形,所用语言工具deBase IV、Foxpro26 for Dos

独立开发“根茂电子厂”MRP全部系统，运行于NOWARE网平台
独立开发“永邦箱包厂”生产统计及成本工资核算系统，运行于WINDOWS X2000。本系统原由“东莞理工学院”某教授接单，半年仍不能交货，转由本公司，由本人接标完成。功能主要完成一个订单进度（总产量）、工时、工资，按员工排序的三维统计表；
独立开发“东华电子厂”MRP全部系统，运行于WINDOWS SEVER网平台

独立完成“永联弹力织物有限公司”ERP系统的前期业务培训、签订合同，系统分析与实施；
独立完成“惠东中医院”HIS系统的前期业务培训、系统实施（药库系统、门诊系统）
独立完成“惠州人民医院”HIS系统的前期业务培训、工程施工，系统实施（药库系统、门诊系统、住院系统、检验记录系统）；

1. 原为本人客户，受托开发本厂MRP系统，系统实施过程中，与中高层相处甚好，经老板刻意邀请，受聘为物控经理；
2. 先开发启用人事考勤工资系统，使用语言VFP6，能过考勤与行政管理模块，加强了对中高层管理干部（至厂长）的规范管理
3. 对中高层管理人员进行电脑操作培训、ISO9002认证理念培训、6S培训，并与之互动，激发全厂管理层重视电脑化管理理念，接受并配合完善电脑化管理；
4. 陆续开发生产管理、采购管理、仓库管理、设备管理模块，逐步启用初步形成MRP雏形。对减少生产损耗明显见效，生产产量逐渐提高（磁带备份机）；
5. 晋升为物控总监
6. 根据香港总公司发过来的客户订单、走货期、日平均生产量制定生产排程表，报请总经理批准；
7. 根据生产排排程表计算配套塑胶原料及相关配件材料，报送香港采购部按时送货；
8. 跟踪半成品及成品生产进度，跟踪QA品质检验报告、报关清单，与香港总公司协调安排走货。

1. 协助全厂升级信息化系统2Bizbox(V2)。四机赛瓦的信息化系统涉及企业的设计、生产、采购、市场销售、人事、库存、质量、财务等各个环节。
2. 通过培训、摸索，充分熟练引导全厂使用本系统，全面整合了集团各公司之间的信息与数据，实现生产企业的物资供应管理、生产计划管理、制造管理、国内外分销管理、财务管理、对外进出口业务管理等全面整合，实现了公司资源整合与优化及信息共享；
3. 2BizBox系统（2.0版）上线一年后，企业取得了较好的效果与收益：公司销售收入增长37％，年开发新产品22种; 新产品产值率达75%；产品设计周期缩短60%；工艺设计周期缩短50%
4. 对软件自动形成的生产排程表作修改、调整，报请总经理批核；
5. 监督审核各部物料采购申请，协助委托对外加工，跟踪库存材料坏帐；
6. 协助财务部每月（年）固定资产大盘点（含材料、半成品、成品、设备）；
7. 协助品保部跟踪大重型设备品质状况，折旧年限、及新设备采购计划；
8. 跟踪供应商及委外加工商的业务诚信度，对送货及时性、品质可靠性、退货发生率、年生产能力等各项作参数统计

本厂生产产品：薄膜开关（MB与IMD两种）、把手、装饰玻璃

1.工作内容分为两块：PMC整体运作 及 ERP软件系统推行（金碟）；
2.本部门组成：PMC组及资材（仓库：收货组、原辅料仓、油墨仓、包材仓、半成品仓、成品仓）；
3.组织架构成员： 经理-物控专员、生管 经理-组长-收货员、仓管；
4.PMC组工作内容：
A. 按各地办事处上传的业务“订单评审表”经本人审批后进行生产计划整体编排；
B. 生管按各自划分的范围对生产部按机台、产能发出“生产计划通知单”（丝印部、 MB部、IMD部）；
C. 物控专员根据“订单评审表”，按BOM及工艺单发出“生产计划配料清单”下发采 购部、生产部、仓库作采购、备料、领料；
D. 物控专员根据原材料总需求（MRP）向采购部提出“采购申请表”，通知采购部向各供应商下达采购订单（P/O），促成供应商按时送货、检验、入库；
E. 物控专员跟踪生产部、仓库领料与发料，并将领料单“PMC联”收回销号，确保仓 库记帐及时，库存数据准确；
F. 生管每日跟踪生产部的“达成率”跟踪完成进度，保证客户交期，如有延期，与业务部（或总经办）沟通顺延；
G. 生管根据客户“订单评审表”与业务部核定，向成品仓发出“出货通知单”，成品按通知单按时走货；
5. 资材管理工作：
A. 完善现有物料流通管理流程、制度；
a.原材料验收及送检制度
b.生产计划配料领料制度
c.生产领料管理制度（解决卷材零用，开借条问题）
d.仓库内部管理制度
e.“5S”管理制度
f.各职务“绩效考核”制度
B. 重整组织架构，增设“收货组”及收货员一职，分工明确；
C. 对“刀模仓库”整理，增设货架，设立仓位，自写软件，用“图书馆档案管理”模式管理刀模、钢模、亚克力模的进出登记及使用寿命跟踪；
D. 对原辅料仓增加货架，将全部物料摆上货架，设立仓位，定位管理；
E. 在每一货架上安装隐性铁丝（成品仓卡板上方安装明线铁丝），悬挂移动性“物料卡”，便于进出登记；
F. 于本厂内开始采用“封闭式盘点”法，防止人为抄录报表数据，以求盘点的真实 性、准确性；
G. 将“来料待检区”独立于仓库之外的专用区，以免相互干扰；
H. 为IQC自写“物料检验标识卡”录入、打印（标签）程序，方便入库、发料及盘 点，以及“先进先出”的日期跟踪、过期物料跟踪的管理工作；
I. 分别为各仓库编写“平面分布图仓位管理”程序，方便生产、采购、PMC、仓库随意查看库存数据，让每一位新来的仓管即刻可以接手工作，正常收料入库、发料出库并记账，方便任何非仓管人员盘点或抽查盘点各仓库的物料

1、 组织架构：PMC经理 - 跟单副经理 - 仓库主管 - 成品仓组长 - 各岗位员工
计划组（计划与物控） - 业务跟单组 - 材料仓库 - 成品仓库 - 司机组
（成品出货）；
2、 由市场部向业务跟单组发出客户订单信息，并知会工程部根据样品形成“订单评审
表”，由负责的相关研发工程师填写构成物料、生产工艺、生产制程等细节；
3、 业务跟单组对客户订单评审表进行登记：出货日期、数量、订单编号等，并生成
“物料请购单”知会采购部；采购部由此向供应商、委外加工商发出物料采购（外加
工）订单；
4、 计划组根据“订单评审表”制定“订单评审跟踪表”，由PMC经理主持召开产前跟
踪会议，参加部门有工程部（结构工程组、电子工程组、生产PE组）、品质部、生产
部（丝印、裁切压测、水胶终检）、采购部、资材业务跟单组。对研发部BOM表、工
程图纸、客户签样、产品规格书、生产工艺问题点、生产制程问题点、丝印问题点、
裁切压测问题点、水胶终检问题点、物料采购等进行跟踪；
5、 计划组根据客户出货信息，由物控员核查物料（含半成品）库存、已领料总数、采
购部来料回复信息，对丝印、裁切压测、水胶终检各段制定生产周计划，每天根据业
务跟单组的具体情况，调整修定“生产日计划”及后段“水胶终检计划”，邮件通知
各部门；
6、 计划组对前前段开始制定“生产投料单”，通知各部领料（一般按75%良率，因品
种而异），如有损耗，由生产部申请“补投单”重新采购并领用；组织当天生产。生
管员及时跟踪生产进度，并向业务跟单员保持对接联络。如有生产异常，协调工程PE
品质部对策处理；
7、 第二天9点由制造副总召开生产会议，各自报告昨天的情况及问题点，计划组报告
生产产量及达成率；
8、 每周一由总经办召开周会，对上周情况进行总结。本部门就上周就客户订单、客户
退货、生产产能、生产结单良率等作统计报告；

2010-10 ～ 2011-12 | 江苏中业国际曼博莱电子厂 | PMC经理
行业类别： 生产/制造/加工 | 性质： 私营•民营企业 | 规模： 400人
描　 述： 本厂生产产品：薄膜开关（MB与IMD两种）、把手、装饰玻璃

1.工作内容分为两块：PMC整体运作 及 ERP软件系统推行（金碟）；
2.本部门组成：PMC组及资材（仓库：收货组、原辅料仓、油墨仓、包材仓、半成品仓、成品仓）；
3.组织架构成员： 经理-物控专员、生管 经理-组长-收货员、仓管；
4.PMC组工作内容：
A. 按各地办事处上传的业务“订单评审表”经本人审批后进行生产计划整体编排；
B. 生管按各自划分的范围对生产部按机台、产能发出“生产计划通知单”（丝印部、 MB部、IMD部）；
C. 物控专员根据“订单评审表”，按BOM及工艺单发出“生产计划配料清单”下发采 购部、生产部、仓库作采购、备料、领料；
D. 物控专员根据原材料总需求（MRP）向采购部提出“采购申请表”，通知采购部向各供应商下达采购订单（P/O），促成供应商按时送货、检验、入库；
E. 物控专员跟踪生产部、仓库领料与发料，并将领料单“PMC联”收回销号，确保仓 库记帐及时，库存数据准确；
F. 生管每日跟踪生产部的“达成率”跟踪完成进度，保证客户交期，如有延期，与业务部（或总经办）沟通顺延；
G. 生管根据客户“订单评审表”与业务部核定，向成品仓发出“出货通知单”，成品按通知单按时走货；
5. 资材管理工作：
A. 完善现有物料流通管理流程、制度；
a.原材料验收及送检制度
b.生产计划配料领料制度
c.生产领料管理制度（解决卷材零用，开借条问题）
d.仓库内部管理制度
e.“5S”管理制度
f.各职务“绩效考核”制度
B. 重整组织架构，增设“收货组”及收货员一职，分工明确；
C. 对“刀模仓库”整理，增设货架，设立仓位，自写软件，用“图书馆档案管理”模式管理刀模、钢模、亚克力模的进出登记及使用寿命跟踪；
D. 对原辅料仓增加货架，将全部物料摆上货架，设立仓位，定位管理；
E. 在每一货架上安装隐性铁丝（成品仓卡板上方安装明线铁丝），悬挂移动性“物料卡”，便于进出登记；
F. 于本厂内开始采用“封闭式盘点”法，防止人为抄录报表数据，以求盘点的真实 性、准确性；
G. 将“来料待检区”独立于仓库之外的专用区，以免相互干扰；
H. 为IQC自写“物料检验标识卡”录入、打印（标签）程序，方便入库、发料及盘 点，以及“先进先出”的日期跟踪、过期物料跟踪的管理工作；
I. 分别为各仓库编写“平面分布图仓位管理”程序，方便生产、采购、PMC、仓库随意查看库存数据，让每一位新来的仓管即刻可以接手工作，正常收料入库、发料出库并记账，方便任何非仓管人员盘点或抽查盘点各仓库的物料

A、 组织架构：PMC经理 - 订单组（海外部） - PMC组 - 材料仓 - 各岗位员工
B、 生产车间包括：外套车间、注塑车间、吸塑车间、实验车间、喷油车间、总装车间、包装车间；
C、工作流程：
1、 由订单组、外贸部、杭州办接受客户订单信息，经厂部审核向PMC组下达订单，由PMC组组织“订单评审”，并向生产部各车间下发生产制令；
2、 根据各车间设备状况（模具等）、人力资源、平均产能下达生产计划（月计划、周计划划），并能过“日计划”协调生产任务，以处理插单（或急单）情况；
3、 PMC组根据“生产制令”，于ERP系统中配套物料，开成“请购单”，经厂部审核后，知会采购部外购相关物料；
4、 PMC组，由PMC专员核查物料（含半成品）库存、适时调整生产日计划，跟踪半成品成品完工情况；
5、 每天15点由PMC召开生产会议，各自报告昨天的情况及问题点；
D、工作成效：
1、初来时，材料已仓历经3个月盘点，仍盘点盈亏达400万PCS，通过本人采取“地毯式排查”方式，2个月后，“帐”、“卡”、“物”还原真相达99%准确，并经财务部连续两月抽盘认可，盘点盈亏控制在6万PCS之列；
2、先前只有生产总任务，并无生产计划与排程表，经本人设计“生产计划排程表”后，已能将各车间的生产计划自动编排；
3、先前生产领料，随意超领，随意报废，经本人推广“按单领料”后，生产损耗有所下降；

描　 述： 前三个月完成仓库整理、核数事项：
1.对原料仓、白坯仓、辅料仓、中转仓，实施定位管理，方便仓管入库、出库时，按区位（比如EA05）准确找到所需物料；
2.重作盘点，调整物料库存数，确保后续账目“账、卡、物”三一致；
后续实施生产管理”按单配料，按单核数“的运作流程：
1.对销售部的每月任务单，转化为”生产工单“，运行MRP软件功能，得出“物料需求计划”，来安排请购、采购事项，及安排生产车间的任务；
2.制定“月计划”排程，来编制、修正“周计划”，用以跟催供应商交货，及车间生产进度；
3.制定“日计划”，以“生产通知单”通知车间与仓库，按单配料及领料；
4.统计“生产欠料”，通知仓库主动补料；
5.成品入库，按“工单”对应销数，并按BOM表，核销相应的辅料及半成品数，正确结算车间库存数；
6.成品出货，自动按“客户订单”或“生产任务单”，自动销数，以便跟踪交货进度，并以已完成项“结单”处理，不作重复跟踪；

2013-09 – 2014.06 | 浙江爱侣健康科技有限公司 | 资材部 | PMC经理
行业类别： 生产/制造/加工 | 性质： 私营•民营企业 | 规模： 200-500 人
描　 述： A、 组织架构：PMC经理 - 订单组（海外部） - PMC组 - 材料仓 - 各岗位员工
B、 生产车间包括：外套车间、注塑车间、吸塑车间、实验车间、喷油车间、总装车间、包装车间；
C、工作流程：
1、 由订单组、外贸部、杭州办接受客户订单信息，经厂部审核向PMC组下达订单，由PMC组组织“订单评审”，并向生产部各车间下发生产制令；
2、 根据各车间设备状况（模具等）、人力资源、平均产能下达生产计划（月计划、周计划划），并能过“日计划”协调生产任务，以处理插单（或急单）情况；
3、 PMC组根据“生产制令”，于ERP系统中配套物料，开成“请购单”，经厂部审核后，知会采购部外购相关物料；
4、 PMC组，由PMC专员核查物料（含半成品）库存、适时调整生产日计划，跟踪半成品成品完工情况；
5、 每天15点由PMC召开生产会议，各自报告昨天的情况及问题点；
D、工作成效：
1、初来时，材料已仓历经3个月盘点，仍盘点盈亏达400万PCS，通过本人采取“地毯式排查”方式，2个月后，“帐”、“卡”、“物”还原真相达99%准确，并经财务部连续两月抽盘认可，盘点盈亏控制在6万PCS之列；
2、先前只有生产总任务，并无生产计划与排程表，经本人设计“生产计划排程表”后，已能将各车间的生产计划自动编排；
3、先前生产领料，随意超领，随意报废，经本人推广“按单领料”后，生产损耗有所下降；

2016/7-2019/10 工厂经理/厂长|总经办
永康荣亮金属制品厂 [3年8个月]
原材料和加工|150-500人|民营公司
工作描述： 1、梳理组织架构，成立计划部，设立计划员职务，对日常生产开始尝试有计划引导与跟踪；
2、组织培训Excel电子表格操作，形成“数据化管理”理念，各车间开始建立统一标准的数据报表：
3、开发、实施、引导、完善使用“PMC管理”软件系统，为企业之生产管理实现信息化，对订单管理、材料采购、生产计划、车间生产、品质监控、成品出货实施过程数据管控，促成人流、物流、信息流的良性循环；
4、把销售跟单由原先单一定位某个人（比如厂长），化整为零，由多人分包（计划部经理、计划员、厂长等）跟进，加速对客户出货，提升客户对公司的信誉认可；
5、生产产能、成品出货整体提升75%以上；客户交期达成率，提升100%以上；


2014/8-2016/1 物控经理|物控部
浙江利达针织有限公司 [1年5个月]
服装/纺织/皮革|150-500人|民营公司
工作描述： 前三个月完成仓库整理、核数事项：
1.对原料仓、白坯仓、辅料仓、中转仓，实施定位管理，方便仓管入库、出库时，按区位（比如EA05）准确找到所需物料；
2.重作盘点，调整物料库存数，确保后续账目“账、卡、物”三一致；
后续实施生产管理”按单配料，按单核数“的运作流程：
1.对销售部的每月任务单，转化为”生产工单“，运行MRP软件功能，得出“物料需求计划”，来安排请购、采购事项，及安排生产车间的任务；
2.制定“月计划”排程，来编制、修正“周计划”，用以跟催供应商交货，及车间生产进度；
3.制定“日计划”，以“生产通知单”通知车间与仓库，按单配料及领料；
4.统计“生产欠料”，通知仓库主动补料；
5.成品入库，按“工单”对应销数，并按BOM表，核销相应的辅料及半成品数，正确结算车间库存数；
6.成品出货，自动按“客户订单”或“生产任务单”，自动销数，以便跟踪交货进度，并以已完成项“结单”处理，不作重复跟踪；