工作经历

一、行业类别：日资企业，中国最大（没有之一）的摩托车、摩托车发动机、及电动车加工、组装、销售企业，品牌：豪爵，畅销产品：五羊铃木等。
二、担任职位说明：①2002年3月15日开始在“广东大长江(集团)摩托车技术有限公司”做物控员，② 后来从2004年10月开始，做计划物控主管兼计划员，③ 2005年5月份原主管退休后担任计划物控部主管，④ 2005年7月将外购物料仓、包装车间划归计划物控部管辖，我被任命为PMC部经理，主导整个PMC部的计划、物控、仓储、成品出货、物流货运的调度与管理工作。
三、主要负责工作描述：我做物控员、计划员、计划物控主管、PMC经理时的关键工作内容有：
（1）做物控员(MC)时的工作内容说明：
① 根椐订单和技术中心工程部的BOM计算出各订单需求的每种外购物料数量，
② 根椐采购部各采购员提供的每种外购物料：其采购跟进级别(重点跟进级、一般跟进级)、采购周期(最短采购周期、最长采购周期)、起订量、安全库存量、以及仓库外购物料库存报表中的即时库存量计算出外购物料的采购需求量，并做出《物料需求计划》，
③ 根椐自己做的《物料需求计划》以及计划员《冷冻生产计划》中的各外购物料最迟需求时间节点做出《物料申购计划》转交采购部，
④ 根椐各采购员的采购订单下达信息、来料仓管员的外购物料到料合格信息制作《采购进度管控日报表》，计算出各订单外购物料的齐套率共享给计划员使用，计算出各物料的采购准交率等采购跟进信息共享给采购员跟进物料使用，
⑤ 根椐计划员的《冷冻生产计划》和技术中心工程部共享的《车间1级BOM》制作车间的《订单备料清单》转发给外购物料仓管员提前备料，并依据仓管员备料过程中填写的《日欠料清单》分析是属于漏做《物料需求计划》缺料、还是采购员漏下《采购订单》或物料没有跟进到位缺料提醒采购员，并将《日欠料清单》录入缺料报表计算出考核数据，
⑥ 根椐车间的工废、料废情况对车间开出的《工.料废换料单》《补料单》进行审核，并监督仓管员按照《换(补)料作业流程》进行发料，以控制各订单的使用物料成本，由财务部成本会计进行单单成本核算，
⑦ 根椐《呆滞物料预防.处理作业流程》中的要求:主导仓管员及品管部、技术中心研发部共同做好呆滞物料的处理、预防工作；
（2）做计划员(PC)时的工作内容说明：
① 接到销售部门的内部订单后，按照《订单评审作业流程》的要求核实是属于老产品返单还是新产品订单，并根椐《订单评审作业流程》的要求主导关联部门做订单评审工作，
② 根椐订单评审的时间节点以及每张订单产品的通用性、通用性产品的实际库存量，对通用产品进行订单合并，制作订单各产品(数量运算)《主生产计划》，
③ 根椐每种产品的标准产能、生产工艺路线、(数量运算)《主生产计划》制作各订单产品的（时间节点）《主生产计划》,
④ 将（时间节点）《主生产计划》转发到各车间、关联生产服务部门，并根椐各车间、关联生产服务部门反馈的生产异常信息、生产异常解决完成最迟日期信息制作《滚动生产计划》，
⑤ 根椐《滚动生产计划》、生产异常的解决情况制作《冷冻生产指令计划》，
⑥ 根椐《冷冻生产指令计划》及生产品在车间的工艺路线制作《工序流转卡》《派工单》，
⑦ 根椐统计员的《生产进度管控日报表》对各车间的生产进度进行跟进，并根椐生产过程中各车间提交的《生产异常联络单》制作《各车间生产异常.计划达成率日报表》，
⑧ 主持召开《生产协调会》，并根椐《生产协调会》中的会议信息整理《会议决议》，交各当事人在《会议决议》上签名确认，然后将《会议决议》上交经理签批后转交企管办跟进《会议决议》的执行情况；
（3）做计划物控部经理(PMC经理)时的工作内容说明：
① 指导计划员根椐物料信息、车间设备信息、车间人员信息、车间基本产能信息和车间日生产看板做好《主生产计划》《滚动生产计划》《冷冻生产计划》并做出《各车间的生产指令单》；
② 指导计划员跟进车间生产中出现的异常，并开出《工作联络单》限时协调与跟进，达到生产计划适应生产异常与订单交货情况的变化，
③ 建立订单准交率、计划达成率、设备稼动率、发货及时率、订单变更率、申购及时率、采购准交率、采购直通率、产品直通率等各项订单链和物料链的数据指标体系，然后报人力资源部做为绩效考核的原始数据，
④ 整个PMC部门呆滞物料报表、料废月报表、工废月报表、车间标准损耗报表、额外损耗报表的指导审核和异常调查及鼎捷软件的物料编码规范管控与更新辅导，
⑤ 负责包装车间的全面管理工作(例如：员工计件单价的制定、新产品客户包装要求的工序拆分、人员的岗位分配、劳动效率标准工时的制定等),
⑥ 根椐销售部的《周出货计划》指导、跟进各车间的生产进度情况，并根椐采购员的物流货柜到厂信息指导包装车间装货柜，并按照《成品出货作业流程》办理货柜的出厂手续审批工作，
⑦ 上鼎捷软件时，本人是鼎捷软件设计师、实施顾问的主要对接人，负责鼎捷软件设计师提出的管理问题解答，以及向鼎捷软件设计师提供供应链各关联部门的做法、表单、报表，并向鼎捷软件设计师讲解各种做法，以供鼎捷软件的设计师优化鼎捷软件，
⑧ 鼎捷软件上线前：负责鼎捷ERP、MES软件的基础资料(物料编码、工艺路线、各车间1级BOM、各工序标准产能、各工序品质失控点、各生产部门岗位等)建立工作、并在软件上线后负责软件的维护、软件使用人的培训、辅导工作；

1.工作描述：本厂生产的产品是各种规格木制品窗帘杆及花头、支架、按摩刷、鞋刷、小沙发；产品全部出口，厂内有行政人事部、数据稽核部、PMC部、车木车间、制杆车间、油漆车间、包装车间、小沙发车间、刷子车间、品管部、技术部、财务部、销售部、外贸部。除财务部和外贸部直接由总经理（老板兼）管理之外，其它各车间和部门都是本人管理。本人直接向老板负责。
2.工作成绩：① 本人成功筹建计划物控部、数据稽核部，使企业每个人的工作有标准、有监督，有落实。② 本人去后的业绩变化情况：车木车间的花头、支架产量由原来的6000个/天提高到11000个/天；制杆车间的产量由原来的3600米/天上升到4500米/天。订单准交率由原来的难以统计（大概40%左右）上升到88%；计划达成率由原来的无计划接到订单就丢到车间由车间安排生产上升到98%；成品仓、五金仓帐卡物相符率由原来的70%上升到98%；设备稼动率由原来的67%上升到89%……。

1、进入工厂前的主要管理问题：（1）物料工废比率多，成本大（2）物料到制作装配时不能齐套、缺料严重，（3）员工劳动生产效率低，车间生产员工月薪制(只要上班出勤、有没有产量就有当日工资)，（4）设计产品试产无做到位、导致机加车间的半成品在装配车间装时总是尺寸与性能不达标报废、工废比率达到18%，（5）工时稼动率特别低仅60%，原因主要在于采购不齐配，机加工车间、钣金车间、油漆车间的半成品也不能齐套生产完成转交装配，（6）员工积极性非常低，不到下班时间排队抽烟等着下班，也无绩效考核激励体系；
2、本人任职后的解决方法：①增加了车间各员工的考核：实施物料的BOM标准发料、工废换料、补料工作，打破原来的车间随意领、仓库随意发的做法，并将贵重的焊丝、焊条纳入BOM清单进行标准限额，最终将工废、物料浪费都纳入了车间的KPI考核(工废比率考核)；②新成立了PMC部，形成物控员与采购、计划员与机加工车间、钣金车间、油漆车间、装配车间管理与被管理的横向关系，由物控员从物料需求计划、物料申购计划及物料采购进度管控各个方面保障外购物料的齐套到料，由计划员采取拉动式需求的方式保障前工序车间半成品能够齐套完成生产；③打破了车间员工只要出勤就有工资的固定工资结构，在车间实施了计件工资激励方式：实施了岗位薪等工资+技能薪级工资+计件工资+产量奖+质量奖+工龄工资的薪酬结构；
3、本人任职的工作业绩：① 生产所用物料成本纳入了考核，使生产成本降到了公司物料成本的范围，② 物料齐套率由原来的装配车间每次都不齐套等料(无数据统计)提升到了87%，③ 通过一系列动作建立了采购齐套率数据指标，并用采购齐套率激励方案使齐套率从最初的无统计提高到80%，④ 通过领料制改发料制，使原来的领料制变为按生产指令发料制，区分标准领发料、换料及退补料，同时：技术中心的新产品从小批量试样到小试、中试、大试及工艺单点教育卡的训练，使工废比率由18%降到了0.2%以下，⑤ 通过薪酬体系、绩效体系及工分制、产量奖、质量奖的落实，提高了员工的工作积极性，公司的产值从原来的2.2亿提高到7.9亿。