自我评价：有中外合资企业的管理工作经验,生产流程，原材料的供应渠道，质量标准，具备良好的生产经营管理理念。负责把上一级领导的目标分解到实际的工作中去，分析解决生产中的不良并提出对策及实施,汇报质量与产量状况,相关体系推进及实施.具备质量、成本、效率、环境意识及5S管理。负责生产计划编制实施与跟踪，计划与指导本部门人员的配置与管理，协调本部门与其他部门间的沟通，以满足客户对及时供货与品质方面的要求。对项目产品设计的潜在缺陷做出分析，并提出有效改善方案，对产品试制时出现的问题，做出准确判断，和相关部门协商改善措施并监督相关部门完成。在试生产时负责对生产工艺进行优化，制定作业流程， 有着良好的工作决策力、行动力、承担力。

自我评价：近20年的生产与品质管理实战经验。熟悉工厂管理流程，具有处理复杂问题的综合能力。熟悉现场5S管理，能将生产现场的人、机、料、法、环各要素进行合理的配置和优化组合。对生产过程控制、工艺改善、品质提升及成本控制有丰富经验；熟悉ISO9001系统运作；对人员培训和团队建设有丰富的经验。有超强的适应能力和应变能力，学习力强 。 熟悉炊具拉伸铝、仿铸铝、铸铝、不锈钢等锅具的生产工艺；对保温杯工艺有一定了解。对产品生产过程 、品质管理及工艺改善有着丰富的经验；熟悉各国客户，如 双立人、CALPHALON、TEFAL、BERNDES、LECREUSET、 ELO、GSW、BIALETTI、TAMIMI等 产品标准及明细验货要求；熟悉各国客户验厂要求。 对管理工作的看法是：重在规划、执行标准化、制度化和预防控制。

自我评价：本人有多年制造型生产的管理工作经验，从事过生产行业有，，生产汽配摩配，散热器，压铸铝锅，保温杯和塑料杯，拉升锅，卫浴，对生产流程管理，现场管理，人员管理，品质管理，有足够管理经验，对公司管理制度制定，有执行的能力，能够带领团队发挥较好的合作精神，优秀的表达能力，沟通能力，领导能力，熟悉生产规程以及质量标准及国家质量质量体系专业知识，懂得倾听下级和部门间的沟通。【技术专长】；熟悉压铸机，伊之密，三基，力劲机，嘉盛机等，懂得压铸机周边设备全自动，压铸工艺参数调试，懂模具构造及生产产品的全流程，能够解决铝产品生产成型，气孔原因的分析和解决。对生产管理和员工技术指导，培训，有多年的生产管理技术经验。我工作的态度是，以厂为家。

自我评价：对待工作善始善终认真负责，积极主动，能吃苦耐劳。工作中有较强的学习能力，团队 合作精神，能迅速的适应各种环境，并融合其中，品行端正，谦虚谨慎，有较强的谈判 能力，掌握一定的沟通技巧，能随机处理一些突发性的事情。数字观念敏感，成本意识 强，遇事头脑冷静，单从采购方面会从各个方面考察市场价格浮动以便于做价格谈判， 并对包材类材料有较多的了解，还有很多不足的地方需不断的学习。

自我评价：在工作中我是一个善于发现和沟通的人，能够用心的去跟员工交流，让人相信而跟随，在工作中定目标去执行，激励员工的积极性，用自己和公司里的正能量来带动身边的每一个人，做到配合 -带动 -感恩-付出 然后去推崇身边的每一个人，提高人与人的零距离

自我评价：这般年纪还在网上求职，见羞于君子。综合自身段位，基层、中层、创业。这里做一个比较中肯的自我总结、工作思路及以后工厂关于物料方面的发展方向预测。 总结下自身工作经历：从最基层的仓管、统计干起，做到部门主管，仓储部门的勾勾当当不说一清二楚，总能编排个1.2.3.4，观察身边的仓库人员，基层的现在沉不下心来做事，管理的除了照章宣读办事，亦未能根据实际的情况进行一些人员技能培训，流程规范等。见到的基本是理论制度一堆，实际操作缺乏变通，沟通等。本人做过门业的仓库主管，结合公司当时的状况，提出合理的仓储改善，提高物料的使用周转率，从原来500来万的流通货值（原材料、半成品，成品），降低到300来万，物资仓储主要以原料，成品为主，降低半成品（门面压花成品、定制物料成品，通用物料建立安全库存模板）库存，真正做到提高物资周转率，节省仓储空间。当前看到的有些电商仓库也存在些问题，经常抱怨发错货，仓储位置不足按类存放之类。按照个人经验应该是用立体仓储模式来解决，规划仓储位置，建立合理的标识及配货制度，就一个比方，买了火车票对号入座都会，都简单，仓库就是因为位置规划及标识问题，制度执行问题得不到解决。好的立体规划就看大城市的车辆立体停车就可以做个比较。 采购区块，做过采购、采购主管。现在本人做PMC，经常要督促采购进料计划，配套进料，采购经常抱怨供应商不配合，公司财务怎样等问题。物料不到位、物料进料配套比率低，造成车间现成临时排单，通用物料挪用后，后续排单又缺料，转来转去就形成个死循环，仓库堆着一堆东西，成品出不来。本人做采购期间，基本能做到配套到料，供应商开发、协调合理，每月提交付款申请计划，临时用款做采购预测，提前报备等。 说千道万，其实就是一个统计学问题，物料的配套率、物料的周转率，库存的合理性，人员安排的效率，数据的敏感性。当然最终一个，产品的认知度，现在很多公司请了管理人员过来，产品都不认识，工艺也没摸明白，上手咔嚓咔嚓一顿操作，也没出什么效率，反而比以前更乱。说来道去，其实用卖油翁的一句话来解释就好了，唯手熟而，对产品、工艺都清楚，流程会操作，报表会写、会看，不比在外面请个什么都要学的人好。 今后的工厂关于物料这块的发展方向，做个预测： 1、两级分化，小厂做定制，大厂做量，小厂的对接口是一些体量不够的小型批发商、网络零售者、自身零售定制为主。需要具备的供应链为小型代加工（如来料加工），小型定制（如模具开模、3D打印之类），以轻资产，快转变为主。相对应的对于采购的要求比较全面，可能什么都要懂点，仓储乱点，东西通用性低，管理难度，成本高。大厂则以小米为参照，以量、成本压人，直接一步到位，做别人做了又没意思，不做心又不甘，体量小的没资格进入，大的考虑再考虑。那个对于采购、仓储要求就简单些，量大，对供应商要求就高，供应商排队上门解决问题了。 2、公司越来越注重数据对接，物料配套率这块工作，现有的很多公司上了ERP，还是出现问题，主要的对接点不对，物料配套率不足造成上了也白上，只是用到的时候做个参考，起个文档汇总的作用。对于仓库主管，采购这边的要求会比现在东西回来就好的状态提出更高的要求。仓储区块对于数据准确及呆滞、不良处理要求会越来越高，需要提高在库物料的良品率及周转率。先说到这里了，还的去找工作 挂到网上求职有段时间了，我将我的经历及我对工作岗位的看法写下，供需要的人参考，一天到晚面试累了你、我也累。 采购管理实操 一、人员管理 1、采购人员是否具备专业知识。 2、采购人员遇到问题是否及时反馈。 3、采购人员订单下达是否及时下单。 4、采购人员对物料不良及退货处理解决能力。 5、采购人员订单下达后是否有跟进过程，供应商排产期，生产状况，是否满足公司要求。 6、采购人员对物料配套率怎么看。 7、采购人员与供应商协调是否存在有理有据。 8、日常考勤、公司各项规章制度。 9、进行采购一些技巧培训。 以上可以通过绩效考核评分，以数据形式可以进行具体的人员能力、执行力的分析。 二、供应商管理 1、供应商开发 1.1、每个物料供应商争取3-4个供应状态，主要以主力，辅助，加急三个方面，便于公司遇到问题的时候，可以及时进行解决，如有些单位可以提前排产，临时加急，产能有限，单价偏高，用于救急。主辅主要进行单价、交期、品质方面的约束。 1.2、2个月开发一个新的供应商，进行打样及小批试产，需要具备条件同上述，从单价、交期、结款方面入手。如满足公司发展需求，纳入供应体系。 1.3、新工艺的开发做好工艺技术标准，样品投入不大的前提下，多家同时打版试样，便于公司挑选及价格维护。 1.4、新工艺产品的供应商，最好选择优质的小型加工厂商，便于公司间接进行工艺技术指导，如确实有需求，公司可根据实际情况进行入股，保障公司供应能力及提高同行仿照同款产品的成本。 1.5、控制好新工艺、新供应商的开发费用。 1.6、具体供应商单价、维护及标准以公司实际情况为准。 2、供应商单价 2.1、每个月将现行单价进行市场摸底，主要有现有供应商报价，新开发供应商报价，公司根据产品进行成本核价方面组成。 2.2、根据市场原料的浮动，及时要求供应商对物料进行价格调整。 2.3、条件允许要求供应商将单价组成成本方案递交公司，便于公司进行成本核算。 3、供应商维护 3.1、供应商分类（必须品、可替代、可临时更换） 3.2、日常下单及时跟进供应商生产进度、工艺品质，对供应商进行评比打分，主要有供应能力，交期、品质组成。 3.3、供应商货款及时进行申报，便于财务资金规划，如遇到资金支付问题，及时进行说明，尽可能的对支付条件进行优化，如到期款50万，跟供应商说明情况，只能预付20万。尽可能做到有限资金最大化作用。 3.4、按照标准，供应商协调定量包装事宜，如定数量，定重量，每批次只允许一个尾数，遇到抽检以实际抽检中最低数量进行结算。 3.5、供货周期进行把控，根据公司生产进度，订单可以提前下单，进料时间安排产品的配套率进行到料时间安排。主要有生产上线日期、半成品生产、包装。 3.6、不良物料、呆滞物料、返工物料及时进行清退，避免量多造成供应商抵触。 3.7、对表现优秀的供应商，及时予以各方面的扶持，如订单数量、技术工艺、模具之类。 三、单价管理 1、建立物料单价对比表单，对供应商供货单价及现状进行（交货及时率、品质）对照。 2、每2-3个月进行单价约谈，主要以市场浮动、物料数量，结款周期为参考。 3、建立自身的成本核算体系，主要以供应商成本报价参考，自身市场信息收集参考，综合评定后约谈单价控制。 4、明确单价对比（供货周期、结款周期、含税比率、品质保障），综合考量性价比做参考。 四、部门之间协调 1、研发、技术部的新品开发积极配合，及时收集市场材料、工艺相关信息用于技术参考。 2、仓库对接，按照安全库存模式、订单模式进行物料对接，物料因ERP系统因素导致采购管理成本上升的，及时报备，进行模式转换，即订单模式改成安全库存模式，降低采购间接成本。 3、研发配套的同时，协商尽可能采用通用件，便于成本控制及采购难度。 五、文件管理 1、合同规范。 2、往来单据清晰，做到单据具备追溯性。 3、所有物料检测报告。 4、各供应商性价比评比档案 综合衡量，其实采购就是做到按时、按质、按量进行物料转接的一个过程，现在存在的很多问题都是配套率不够，供应商有问题未及时反馈，品质不良未及时进行处理，处理后未能形成有效的制约要素，供应商各自执行标准不一，造成一个负公差，一个正公差，导致不配套。问题很多，可能需要经验，条款来进行各方面的总结。 仓储实操 仓储做为物资周转的场所，对于场地规划及流程控制比较注重，常见的仓库问题有如下几个方面： 1、东西采购入库了，要用的时候找不到了。 2、数量入库够了，生产领用收尾不够了。 3、未能进行有效的空间利用，没有向上立体空间要堆放场地。 4、料、帐、卡数字不符。 5、未能进行提前备料，导致生产领用临时缺料（配套率不足，物料挪用）。 6、不良物料未能及时清退。 7、单据缺失，流程不严，单据不具备追溯性。 8、定时、定量未能做好，造成重复性工作。 9、物料管理不规范，造成损坏。 本人在日常工作中总结基本上为上述问题，其实每个公司都有各自的规章制度，执行的好的情况，都能做好，唯一有欠缺的，是公司的单据及流程问题，主要反应为单据不规范，未能让单据自身说话，不具备或具备的追溯性太差，使之不能形成有效的物料流程监控，在追溯过程中工作量大，准确性低情况，进而都闲事情麻烦，多一事不如少一事，结果就反正都不对，将就着做就好了情况。 仓储面对的问题很多都是因为物料通用，订单物料挪用后未及时进行补充，系统上也显示物料存在，未进行物料调拨，造成上线没有、数量不足情况，按照公司生产规模，根据采购周期，应该需要定制更加合理的仓储模式来改善，就一个假设，一个订单需要5000个垫片，你是让供应商送呢，还是不送，送来以后生产补料挪用了，又找不到了。结果就是采购骂仓库，仓库说生产，生产反过来也骂仓库，造成两头受气。主要原因是仓储模式的不正确及单据流程的不规范造成上述问题。通用性物料，附加值低、用量大、易损耗、亦丢失的物料，去管理、找个物料的时间，成本上也回来了，还不如按照公司的实际产能跟使用频率来进行安全库存的建立，下单减库存，补料减库存，库存数量报警按照淡旺季进行补充。 原本ERP系统是为了解决多批少量、重复频繁进出物料可视化的一个数据统计工具，类似让人玩出个花来。现在ERP系统很多公司在操作的时候也就起个文件归档作用，工厂规模没到一定程度，根本没办法具体实施。有系统还的有人，节点在哪里，该怎么管控，都在跟着这个难，那个不好办以后改来改去，后面就惨不忍睹了，也不知道哪里出了问题，反正就是不准，甚至于连BOM都不准。再后面就当个进销存系统使用，做个参考。 解决仓库问题简单也简单 1、单随料走，有料必有单，没单没看到。 2、单据规范，要求具备有单号、物料名称、单位数量、需要转换的备注转换公式，单号必须具备追溯性，补料单上需注明补料单号及相关人员签字。 3、实操人员勤快，物料及时入库位，及时进行报料、备料。 4、规划位置清晰，具备有理论指导性，如我们买到车票去坐车，就知道几号站台、几号车厢、什么座位，规划后的区域都具备此指导性，新人也能快速上手。 5、财务支持到位，没有领补料单，决不允许放料。 6、车间领用过手签字，以实际进出转换为标准，进行进出物料领用。 现在公司越来越注重细节方面的管理，以前时候只要订单能够发货就好，现在人工涨价，材料即使同等价格的情况下，也逼着公司进行精细化管理，精细化管理的目标如果用最简单的考核标准衡量的话： 1、生产就是以时效制，一个小时产出多少产品为准，做的好的加上一次成品率，没有时效，说什么都是虚的，没有爆表的产能，管理成本根本压不下来，靠压缩管理成本来进行成本控制，又造成一人多事，到处出篓子。临时换线、造成时间成本，原有的生产物料摆放混乱，物料又混淆。严重的甚至会造成停工待料情况出来。 2、仓储就是以物资周转率，准确率来做标准，同样的场地，同样的产能，有些公司就转的开，有些就整不好，场地规划、单据流程、标识直接约束着仓库朝哪边走，单据不规范的公司，想把仓库、物料成本控制好，就是扯淡。 3、采购是以采购的配套率、按时、按质、按量做标准，个人一直推崇的是配套率，一个产品几十上百个个配件，一个没买回来，结果还是扯淡，利用配套率来进行一个进料时间配置，可以更加合理的使用公司仓储、资金。 仓库其实总结就是规划、标识、单据、章程，人员的配合度。进过一个公司，行业里做到前3名，仓库单据事后叫当事人都只能连猜带蒙，对于改善老板很重视，很支持，拍着桌子要杀要剐，但是人的因素没能做下来，车间说我只管做，单据我不管，仓储开放式的，东西进来出去也看不住，人员不能固定，表格单据按照实际要求进行开具也做不到，流程上的单据该混还是混，事后追回去，都能看出问题，但就是改不了。现在都是团队的年代，没有团队协作，说啥都扯淡。还是水桶原理最明白，最低那块板，要换不了，补不上，再怎么折腾也是漏水，永远就是那个水平。 物控实操 1、物控的基础是各类的基础数据、表单，数据表单必须准确，否则一切皆是零。表单主要如下，里边的数据一定要准。 1.1、BOM表 1.2、仓库库存表 1.3、采购周期定制表。 2、物控牵扯到很大的一块精力是对接生产那边，生产计划可能根据业务指导临时换线，造成既有的进料计划打乱，如不管不顾实际仓储情况，进行各类物料提前交货入库，亦导致物料到料的配套率不完善，造成库存物料积压。一个好的物控可以做好一个生产计划，生产计划不一定做的好物控。 3、物控节点，这里说下使用ERP系统的节点，借助于数据平台（ERP）系统，物控可以更加简单目视化数据，下单的物料进料情况，及时进行采购方面配套，物料配套后生产可及时根据生产能力，出货要求进行换线生产。节点如下几个方面： 3.1、物料库存分类，安全库存、订单采购。现在推行的所谓零库存模式，那个是丰田在亲自培养好自己的所有供应商的状态下提出来的，现在永武这边的工厂，旺季的时候坐到供应商那边催货都来不及，只能说平时怎么进行维护、约束。安全库存模式以采购周期长、品质稳定性、订购数量有起订要求的一类，即所谓的高附加值物料。还有种是量大、通用性大、重复性使用、单价低廉的，如一些标准件。订单库存基本以客户订制为主，外观、外包装类有LOGO的坚决不予库存，如客户返单率高，物料起订有要求的，另外置放保存。 3.2、ERP指导生成采购计划单，这里节点至关重要，主要有损耗率、允许放量、采购物料进料期限，必须核对准确的安全库存基数，核销库存生成采购计划单，物控ERP上最大的工作量在此，要保证库存准确，要明确材料归属哪种库存模式，要核销理论的损耗量是否满足生产。 3.3、供应商未能满足公司送货要求，如超送，ERP系统不能入入，放开权限后就会造成仓库里很多烂尾的材料，不放开就比较繁琐，经常要进行超量物料临时开闸，如没有一个很好的仓库管理，亦同样造成烂尾物料，需要定时进行清点，可以将订单物料转化到安全库存的就转换掉（订单量大的），不能转换的可以清到打样、研发那边转移到那边或者是直接进行供应商清退处理，具体看公司实际操作，唯一就是不能将权限打开。 3.4、按照订单采购的物料、通用物料挪用后必开物料调拨，避免实际操作过程中为了图方便造成数据欺骗，账上显示有，实际没有，该使用的时候发现被挪用了。 3.5、每个订单结束后，将该类物料订单余量进行实际换算，如有不足的及时进行修正，多余的进行改善，避免后续同款产品出同样问题，余量有多或缺。 4、配套率的问题，采购、仓库都牵扯到，采购的物料按照进度进料、仓库库存数字要准。目视化的数据订单所有物料根据实际情况进行物料跟进，指导采购限时进行物料的配套供应。 现在市场竞争愈发激烈，性价比永远是正途，利润越压越低的情况，人工不可能降，唯一的出路就是新材料、新工艺、精细化管理三个方面入手。精细化管理意味着要更多的数据来体现管理成果，就同我上面说的，生产永远是时效，采购是配套率、仓库是物料周转率、准确率。这些都需要具体的表单格式来进行汇集。所以物控这块工作其实任重道远，当前看到的公司，物控很多都不知道具体在做什么。 说的再多，前提也是人，最近拜访了不少公司，有些纯粹是为了岗位招工，知道公司部门需要这么个人，只要能上就行。有些喜欢高大上，理论丰富，实操不注重，结果是水土不服。总结过为什么外企做的好，本人以前去外企上班，要经过2次考试，一次入职前，一次入职培训后，当时还觉得多此一举，按照现在经历过的，确实很有必要，考试不是万能的，但是一些问题摆出来让人提出解决方案，不管能不能用，终归是人有那个思想高度，自然也会朝那个方向去做。

自我评价： **

自我评价：有丰富的工作经历；能够坚持原则；勇于承担责任，管一片负责一片。擅长品质管理,能够熟练运用质量控制五大工具和质量改进七大手法。熟悉三大体系和IATF16949体系，熟悉公司整体运作制度和流程。能够独立管理一个工厂。

自我评价：本人作为一名职业经理人，一直从事企业全面运营管理工作，精通企业人力资源、行政、生产、技术及品质控制、物料采购控制及仓储物流、营销以及财务等各大模块的管理，具备专业化的管理理论知识、娴熟的实际运作技能、技巧和丰富的实际运营操作经验。多年来还致力于中国民营企业规范化管理课题的探索和研究，长期与在苏的日、台企业管理者及中国民营企业家们研讨民营企业规范化管理课题，并将日、台企业的管理模式科学的融入到民营企业管理之中，形成了一套独具特色的真正能够有效落地的现代民营企业本土化规范管理运作模式，为多家民营企业提供极具实操性的规范化、科学化、系统化的管理方案、咨询指导和培训服务，科学高效的为企业解决发展过程中出现的各种管理难题和瓶颈，使企业快速实现稳健、高效、永续、规范化的发展。 求职意向 CEO、总裁、总经理、副总经理、企业管理顾问及咨询服务，有意者请电话或微信联系。